Создавая бирюзу
Я расскажу вам одну историю.
Недавняя конференция, посвященной вопросам адаптации сотрудников, парадоксальным образом заставила меня по-новому взглянуть на компанию, в которой я работаю. Несмотря на узкую направленность мероприятия, обсуждения носили довольно широкий характер, и, как это водится, коллеги обсуждали вопросы, касающиеся их собственных болей и проблем, которые они решают. Слушая их, я с удивлением открывала для себя, что в нашей компании некоторых горячо обсуждаемых проблем в принципе не существует или они были решены и оставлены навсегда в прошлом. В частности, я обнаружила, что во многих компаниях существуют скрытые или открытые конфликты между руководителями, процветает дистанцирование и скрытость, нездоровая конкуренция, система штрафов за самые незначительные «проступки», и это отнюдь не были компании государственного толка. Сначала я думала о сотрудниках, которые вынуждены как минимум по восемь часов в день проводить в абсолютно некомфортных условиях, а потом осознала один факт: меня это все не просто удивляло, - это шокировало, я невольно проводила параллели со своей компанией и видела отличия почти во всем, пока, наконец, меня не озарило: «похоже, мы приближаемся к бирюзе» и невольно улыбнулась — мы и бирюза. Но мысль летела дальше: что такое бирюзовость в классическом понимании.
По Фредерику Лалу, это состояние, когда функционирование компании зиждется на трех столпах: эволюционная цель, самоуправление и целостность, и при перечислении этих компонентов в уме всплывали конкретные образы — когда и как это проявлялась последний раз. Много хороших сильных образов, которые, в свою очередь, напомнили о статье «Путешествие по спирали», опубликованной в прошлом году в HRTimes, где автор провел большое исследование различных типов корпоративных культур и пришел к выводу, что в сравнении с остальными, культура успеха является оптимальной для бизнеса. Такая культура, по мнению автора, «совмещает в себе уважение к правилам, что позволяет управлять системно; подразумевает нормальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса; ведущим мотивом этой культуры на уровне конкретного сотрудника является идея личного успеха, в том числе высокого заработка, что очень полезно для всего бизнеса в целом». В какой-то момент мне стало очевидно, что автор точно описал культуру E-COM. Громкое заявление, согласна. Поэтому, выражаясь более аккуратно: автор описал культуру, которую наша компания постепенно формирует.
О принципах и принципиальных отличиях.
Термин «самоуправление» заслуживает особого внимания, являясь камнем преткновения, о каком институте бы речь ни шла: детском лагере или коммерческой фирме. Будучи функционально-структурированной компанией, насквозь пронизанной проектными и продуктвыми группами, E-COM умудрился создать самострутурирующуюся и даже самодисциплинирующуюся экосистему, которая как губка впитывает новые знания и приспосабливает для упрощения своего функционирования самый удобный современный инструментарий, до которого может дотянуться. Не бездумно, не ради того, чтобы бравировать лином или эджайлом. А точечно, шаг за шагом, наращивая продуктивность, мы постепенно внедрили доски канбан по всей компании (даже в эйчаре), которые мгновенно структировали даже неструтуриуемые задачи и перевели их из плоскости вечноидущих в конкретные проекты «с дэдлайнами и четкими деливераблс». В какой-то момент стало понятно, что у нас широко развита практика ретро между отделами (даже между бухгалтерией и сейлами), и этот инструмент решил одну из самых острых задач, будучи самым неочевидным решением — коммуникация между отделами заметно улучшилась.
Разглядывая нашу компанию дальше, я осознала, что мы, вообще-то, являем собой живой пример самообучающейся организации. Про такие говорят, что это организации будущего. При построении внутреннего обучения (которое мы все еще строим), мы исходили из того, что кто как не наши же сотрудники являются лучшими экспертами в проектном и продуктовом управлении, интеграции, техподдержке, разработке — иначе бы эти люди не работали здесь, с нами. Поэтому к кому еще можно пойти обратиться, как не к этим профессионалам — посоветоваться, как размасштабировать их знания по компании. И мы обратились, и откликнулись все. Сами же сотрудники, отвечающие за свои направления, руководители и наставники, тимлиды и эксперты — все позитивно отреагировали на предложение о проведении обучения, создали обучающие материалы и даже обучающие курсы. Каждый проводил обучение лично. Более того, мы увидели, что, пройдя обучение вовне, наши коллеги стремятся к максимальному охвату этим обучением наших сотрудников, с удовольствием проводят мастер-классы на тему прослушанных курсов. Я нигде такого не видела и никогда бы такому не поверила, если бы не видела собственными глазами у себя. Что до организационной структуры — мы живем в парадигме проектов и продуктов, при этом огрструктура выстроена по функциональному принципу. Функциональные директора находятся в тесной синхронизации друг с другом с точки зрения стратегического взаимодействия, определяя развитие бизнеса, в то время как сами подразделения, будучи четко выстроенными, переваривают общие решения и выдают нужный результат. Именно понимание эволюционной цели и наша постоянная синхронизация и дают оптимальную согласованность действий — когда все гребут или все табанят, но строго одновременно. Если проводить аналогию, то более всего этот механизм напоминает настроенный и хорошо сыгранный оркестр, но оркестр джазовых исполнителей. Рассказать, чем он отличается от обычного?
Джазовая импровизация.
«Не дай Вам Бог жить в эпоху перемен», — предостерегал Конфунций. Мы не уверены, что он прав, так как именно постоянные изменения и заложили основу нашей собственной эволюции. Полное, даже превентивное, доверие друг к другу возможно только в одном случае — когда ты понимаешь, что рядом с тобой профессионал, который понимает, что он здесь делает. И такое доверие обеспечивает слаженность работы. Это возможно только когда правильные сотрудники на правильном месте правильно выполняют правильно поставленные задачи. Делают, что нужно, и не делают, что не нужно. Нашу эволюционную цель можно сформулировать следующим образом: мы помогаем клиенту трансформироваться и развиваться. Это — смысл существования нашей компании, и он как бы важнее компании в моменте (и всех ее планов по продажам и выводу продукта на рынок), потому что в каждый момент он меняет нас, двигает вперед и вширь. Понимание этого принципа лежит в основе нашей стержневой характеристики — нашей целостности.
Целостность — это то, что мы долго не могли сформулировать, когда описывали себя. Честность? Конгруэнтность? Гармоничность? Этими терминами не исчерпывается понятие целостности. На этапе приема человека в компанию мы выбираем лучших и предоставляем всю информацию для принятия информированного решения, нам нужен осознанный выбор человека. Нашей человекоцентричности позавидовали бы самые либерально настроенные системы, мы ценим уникальность и экспертизу так же высоко, как человеческие отношения, потому что понимаем, что работа — это большая и важная часть нашей жизни, и она должна приносить чувство реализации и удовлетворения. Мы исходим из того, что человеческий потенциал огромен, и, будучи помещенным в правильные условия, способен на внушительные результаты. Ценность человека со всеми его сильными и слабыми сторонами наиболее полно проявляется только тогда, когда он может быть самим собой. И наша задача, задача компании — создать такие условия. Оценивая взаимодействие в нашем коллективе, я бы употребила такие термины, как осмысленность, сотрудничество, рациональность, уважение, синергия. Я не говорю, что мы достигли совершенства и теперь имеем право проповедовать «правильное», скорее, делюсь своим открытие. Судя по всему, мы сильно продвинулись в сторону бирюзы. Что тут важно понимать: бирюза — это не когда ты соответствуешь неким цветным правилам, а когда ты точно понимаешь, что свободен он правил и каждую минуту совершаешь поворот на 360 градусов и принципиально меняешь собственную пагадигмальность, отказываясь от неэффектиного и двигаясь к эффективному — без директивы «сверху». Когда твоя интенциональность является в базе позитивнонаправленной. Когда ты становишься монополем.
Как? Или наши 158 способов изобретения велосипеда.
Можно было бы сказать, что мы начали мы с правильного подбора или с описания собственных процессов, но это не так. Мы начали с осознания простой максимы — давайте начнем делать что нужно и перестанем делать что не нужно. Мы — это каждый в компании, приблизительно в одно и то же время. Это не так просто и не так банально, как кажется. То есть, одновременно по всем фронтам стали делать все иначе, проще, умнее. Да, мы ошибались и не ходили по воде, потому что единственный способ проверить гипотезу — проверить гипотезу на практике. Попытки сделали нас сильнее, а процессы — слаженнее. Мы стали внимательно относиться к адаптации новичков, мы стали открыто обсуждать узкие места в работе и исправлять их, мы изменили подход к совещаниям, сделав их более конкретными и потому результативными. Мы стали говорить друг с другом и нам это понравилось. На языке бизнес-терминов эта называется «открытость диалогу». Мы стали принципиально иначе подходить к подбору сотрудников, вся компания участвует в процессе, позволяя новичку познакомиться с «нами». Мы «отпустили» вопрос о рабочем времени — сотрудники сами им управляют, и сами знают, как лучше выстроить работу, простраивая ее с ориентацией на успех клиента.
Суммируя наши шишки и конкретные шаги, могу точно сказать — никакой методологии построения бирюзовой организации мы не придерживались. Более того, подозреваю, что никакой такой методологии в принципе существовать не может, как и «обязательных атрибутов бирюзовой организации». Как с любовью — в какой-то момент ты просто понимаешь, что влюбился, так и с бирюзовостью — по какой-то совокупности данных ты просто осознаешь, что это где-то в районе бирюзы. Нет единого рецепта и обязательных методик. Это определенный тип сознания, вектор мышления, особенность восприятия. Это не «что», а «как». Это отношение к процессу, к результату, к самому подходу к процессу и к результату. И это ужасно круто.
